Megosztás | Megosztás Facebookon! Megosztás IWIW-en! Megosztás Twitteren! Nyomtatás
VOSZKA ÉVA: Nagyvállalatok az átalakulás kavalkádjában
Az állami vagyon magánkézbe adása, legalábbis annak központilag vezérelt, kampányszerű szakasza a végéhez közeledik Magyarországon. A privatizáció folyamatának elemzése mellett ezért egyre fontosabbá válik annak vizsgálata, hogy milyen mértékben és milyen irányban változott a vállalatok felépítése és tevékenysége az elmúlt évtized alatt.
A magyar gazdaság „kemény magját” a tervgazdálkodás idején a nagyvállalatok adták. Az 1970-es és 1980-as évek számos közgazdasági és szociológiai elemzése
1. A jelentős empirikus kutatások köréből érdemes kiemelni Bauer Tamás, Csanádi Mária, Farkas Katalin, Fazekas Károly, Gács János, Kovács János Mátyás, Laki Mihály, Laky Teréz, Lamberger Galina, Lányi Kamilla, Lengyel László, Major Iván, Pásztor Sára, Révész Gábor, Schweitzer Iván, Soós Károly Attila, Szalai Erzsébet, Tárnok Éva, Valentiny Pál, Vince Péter, Varga György, Wilcsek Jenő munkáit.
1
A jelentős empírikus kutatások köréből érdemes kiemelni Bauer Tamás, Csanádi Mária, Farkas Katalin, Fazekas Károly, Gács János, Kovács János Mátyás, Laki Mihály, Laky Teréz, Lamberger Galina, Lányi Kamilla, Lengyel László, Major Iván, Pásztor Sára, Révész Gábor, Schweitzer Iván, Soós Károly Attila, Szalai Erzsébet, Tárnok Éva, Valentiny Pál, Vince Péter, Varga György, Wilcsek Jenő munkáit kimutatta egyfelől a nemzetközi összehasonlításban is erős centralizáltságot, a nagyvállalatok döntő szerepét a termelésben, a külkereskedelemben, a foglalkoztatásban, másfelől azt, hogy ezek a cégek erős befolyást gyakoroltak a gazdálkodási rendszer, a működési mechanizmus alapvonásaira is. Ezért e vállalatok sorsa nemcsak a gazdasági teljesítmény változásának, hanem az átalakulás módjának és mértékének is fontos jellemzője.
Empirikus kutatásunk
2. A kutatást 1995–96-ban a Pénzügykutató Részvénytársaságban, Az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. megbízásából végeztük. A hipotézisek és az esettanulmányok tervének kidolgozásában részt vett Szalai Erzsébet, a mérlegadatokat Major Iván elemezte, az esettanulmányokat 35 kutatóval együtt készítettük. Ennek a tanulmánynak az alapja a vizsgálat eredményeit bemutató könyv (Voszka, 1997).
2
A kutatást 1995-96-ban a Pénzügykutató Részvénytársaságban, az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. megbízásából végeztük. A hipotézisek és az esettanumányok tervének kidolgozásában részt vett Szalai Erzsébet, a mérlegadatokat Major Iván elemezte, az esettanulmányokat 35 kutatóval együtt készítettük. Ennek a tanulmánynak az alapja a vizsgálat eredményeit bemutató könyv (Voszka 1997). a nagyvállalatok egy szűkebb csoportját, 49 céget térképezett fel 1995–96-ban esettanulmányokkal és mérlegadatok feldolgozásával. Ezek a párt- és állami vezetés által 1972-től megkülönböztetett figyelemben részesített, úgynevezett „kiemelt vállalatok”. A csoport akkoriban az iparnak különböző mutatók szerint a felét-kétharmadát jelentette: ők foglalkoztatták az összes ipari létszám 41 százalékát, az eszközértékben 62, az árbevételben 55, az exportban 62-63, a redisztribúció utáni eredményben pedig 49 százalékot képviseltek (Szalai, 1989. 18. o.). Teljesítményük az 1990-es évek első felében csökkent, de még ekkor is a nemzeti terméknek több mint ötödét, a kivitel harmadát adták, az eszközök és a létszám 14-15 százalékát alkalmazták (Major, 1996). A zsugorodás ebben a körben 1993-ban megállt. A nagy cégek többségének helyzete ezután stabilizálódott – már amelyikük túlélte a megrázkódtatásokat.
Kik és hogyan maradtak fenn a kiemelt nagy cégek közül, mi maradt fenn a korábbi nagyvállalati jellegzetességekből? A most következő elemzés alapvető kérdése az, hogy mit jelentett a rendszerváltás a magyar nagyiparban. Hogyan alakult át a szocialista nagyvállalatok szervezeti és tulajdonosi szerkezete? Miként változott tevékenységi struktúrájuk, magatartásmintájuk, orientációjuk? Milyen vállalati stratégiák bizonyultak sikeresnek?
A vizsgálat középpontjában a szervezeti és tulajdonosi változások, az állam és a vállalatok közötti kapcsolatok álltak, s ennek alapján tipizáltuk a magatartásmintákat is. Az esettanulmányok és interjúk az 1990-es évek első feléről tudósítanak, a fő tendenciák azonban a következő időszakra is áthúzódnak. Az Olvasónak figyelembe kell vennie, hogy noha a 49-ek, illetve a felbomlás során létrejött mintegy 600 utódvállalatuk szerepe a gazdaságban ma sem jelentéktelen, ezek a társaságok statisztikai értelemben nem reprezentálják a korábbi állami ipar egészét.
AZ ÁTALAKULÁS – TULAJDONOSVÁLTÁS – TÚLÉLÉS ÖSSZEFÜGGÉSEI A KIEMELTEK KÖRÉBEN
A vállalati sorsok alakulása az esettanulmányok szerint szoros összefüggést mutat a szervezeti változásokkal és a társaságok létrehozásának módszerével.
A szétesés mértéke és a társasággá alakulás módja
A szervezeti változásoknak a 49 cég körében – de mondhatjuk, hogy az ipar egészében – három markáns iránya rajzolódik ki: az államigazgatási megszüntetés 1989–90 előtt, a társaságok halmazára bomlás és az egyben átalakulás. (Ezenkívül öt cég ellen még az átalakulás előtt megindult a felszámolási eljárás.) Az első kategória azt jelenti, hogy a nagyvállalatot vagy trösztöt állami döntéssel kisebb cégekre szabdalták, a korábbi vállalati központ megszűnt vagy súlytalan szervezet (ipari központ, egyesülés) lett. A második típus ettől annyiban különbözik, hogy az átalakuláskor a nagyvállalat központja hagyományos formában vagy társaságként fennmaradt, és többségi részvényessé vált a hozzá tartozó gyárakból gyáregységekből alakult rt.-kben, kft.-kben. Egyben átalakulásnak azt az esetet nevezzük, amikor a cég vagyonának több mint 75 százakékából egy társaság alakult – de azelőtt és azzal egy időben is szerveződhettek mellette más kisebb egységek. E módszerekkel a 49 nagyvállalat bázisán 1988–1993 között közel 600, a következő években pedig még további száz cég jött létre.
A kormányzati feldarabolás nyolc céget érintett, amit sehol sem követett szervezeti reintegráció. A társaságok halmazára bomlás és az egyben átalakulás majdnem ugyanakkora körre, 19, illetve 17 nagy szervezetre terjedt ki. Az előbbi csoportban a 19 cég közül 11 korábbi vállalati központnak 1996-ban már nem volt tulajdonrésze az általa alapított társaságokban, többségük felszámolás vagy végelszámolás alatt állt. E 11-ből háromnál a termelőegységek is majdnem kivétel nélkül beszüntették működésüket – a maradék nyolc esetben viszont az önállósult cégeknek legalább egy része túlélte a változásokat. A teljesen vagy legalábbis nagyvállalatként megszűnt cégek – egy kivételével – 1988–89-ben, a „spontán privatizáció”
3. A társaságok halmazára bomlás konstrukciójáról a „spontán privatizáció” értékeléséről lásd elsősorban Matolcsy György (1988), Csillag István (1988), Móra Mária (1990), illetve Auth Henrik–Krokos János (1989), Bokros Lajos–Tömpe István (1989).
3
A társaságok halmazára bomlás konstrukciójáról, a „spontán privatizáció” értékeléséről lásd elsősorban Matolcsy György (1988),Csillag István (1988), Móra Mária (199), illetve Auth Henrik-Krokos János (1989), Bokros Lajos-Tömpe István (1989) idején bomlottak társaságok halmazára. Noha ezt a lépést akkoriban és később is sok politikai és szakmai elemzés hatalomátmentésnek tekintette, vizsgálatunk szerint a nagyvállalati körben a korai társaságok halmazára bomlás az esetek többségében a vállalatcsoport felmorzsolódásával járt. Közülük csak három maradt fenn nagy cégként – mint később bemutatjuk, sajátos okok következtében. Az 1990 utáni, már központi állami irányítás alatt végrehajtott felbomlás jobb esélyt adott a nagyvállalati keretek megőrzésére, de itt szinte mindenütt jelentős nagyságú kormányzati támogatás állt a háttérben.
E típustól eltérően az egyben átalakult cégek mindegyikének sikerült megőriznie nagyvállalati jellegét, noha adminisztratív leválasztások ebben a körben is előfordultak, és kisebb társaságokat is létrehoztak az anyavállalat tulajdonosi többségével vagy anélkül. Általában nem jártak a cég megsemmisülésével az átalakulás előtt megindított felszámolási eljárások sem: öt közül négy esetben az egész vállalat vagy annak néhány része 1996-ban is működött. Mindent összevetve, a 49-ek közül 21 szűnt meg nagy szervezetként, a többség azonban többé-kevésbé ma is őrzi a nagyvállalati kereteket.
Magántulajdon a nagyvállalati körben
A privatizáció mértékét két szinten, a nagy szervezetek és az utódcégek körében vizsgálhatjuk. A 49-ek közül megmaradt 28 nagy szervezet közül 1997 végéig további három megszűnt – egyéként szintén a felbomlottak köréből. A túlélők döntő többsége magánkézbe került Magánkézben lévőnek tekintettük egy céget akkor, ha a magántulajdonosok részvénypakettjének összesített nagysága meghaladja az ötven százalékot. Ide soroltunk minden külföldi tulajdont is, noha e befektetők egy része állami vagy közösségi tulajdonban van. Az állami tulajdon körébe soroltuk az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. részesedésén kívül az állami kézben lévő intézmények (bankok, más társaságok) tulajdoni többségét is
4. Magánkézben lévőnek tekintettünk egy céget akkor, ha a magántulajdonosok részvénypakettjének összesített nagysága meghaladja az ötven százalékot. Ide soroltunk minden külföldi tulajdont is, noha e befektetők egy része állami vagy közösségi tulajdonban van. Az állami tulajdon körébe soroltuk az Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt. részesedésén kívül az állami kézben lévő intézmények (bankok, más társaságok) tulajdoni többségét is.
4
mindössze háromban volt még mindig többségi állami tulajdon. A privatizációk nagyobbik részére 1995 után került sor.
A megoszlásokról pontosabb képet alkothatunk, ha figyelembe vesszük a részekre bomlást is, azaz az utódcégeket külön-külön vesszük számításba. (Ezt csak 1995–96 fordulójáig tudjuk megtenni.) Az esettanulmányok szerint a több mint hatszáz utódcégnek csak 37 százaléka volt közvetlenül magánkézben, de ehhez még hozzá kell számítani a korábbi vállalati központok, azaz holdingok és más belső társaságok tulajdonában álló cégek közül azokat, ahol a főtulajdonos maga is magánrészvényeseké. A közvetlen és közvetett magántulajdon 1996 elejére az utódvállalatok felében többségbe került. A közvetlen állami tulajdonban lévő cégek száma ezzel szemben már elenyésző volt – mindössze öt százalék –, és a közvetett állami tuladjon két másik kategóriájával együtt sem érte el az egynegyedes részarányt.
5. Az adatsor komoly hiányossága, hogy a sokaság egynegyede a „nem besorolható” kategóriába tartozik. Ennek részben az adathiány az oka, részben az, hogy több cég csak a korábbi vállalati központ tulajdonhányadát adta meg az utódcégekben. Ha kisebbségről volt szó, akkor az adott cégeket nem tudtuk elhelyezni a rubrikákban. De ide került a bankok és más pénzintézetek, valamint a vállalatcsoporton kívüli cégek többségi tulajdonlása is, mert ezek az adott kategóriarendszeren kívül esnek.
5
Az adatsor komoly hiányossága, hogy a sokaság egynegyede a „nem besorolható” kategóriába tartozik. Ennek részben az adathiány az oka, részben az, hogy több cég csak a korábbi vállalati központ tulajdonhányadát adta meg az utódcégekben. Ha kisebbségről volt szó, akkor az adott cégeket nem tudtuk elhelyzeni a rubrikákban. De ide került a bankok és más pénzintézetek, valamint a vállalatcsoporton kívüli cégek többségi tulajdonlása is, mert ezek az adott kategóriarendszeren kívül esnek. A alacsony darabszám azonban viszonylag magas tőkeértékkel párosult, hiszen ebbe a kategóriába zömmmel a korábbi vállalati központok tartoznak.
A tulajdonosi szerkezetre az jellemző, hogy a nagyvállalatok bázisán alakult társaságcsoportok és utódvállalataik többségében is van egy főtulajdonos, azaz a részvények vagy üzletrészek több mint felét birtokló szakmai befektető. Az utóbbi években, elsősorban a tőzsdei privatizációk során azonban öt nagyvállalatnál is olyan osztott tulajdonosi szerkezet alakult ki, amelyben csak kisebbségi pakettek szerepelnek.
Mindent összevetve megállapíthatjuk, hogy 1997-re a kiemelt nagyvállalatok és utódaik körében a magántulajdon meghatározóvá vált. Addig azonban sokak számára hosszú és rögös volt az út.
NAGYVÁLLALATI MAGATARTÁSMINTÁK AZ 1990-ES ÉVTIZED ELSŐ FELÉBEN
A kiemelt vállalatokat és a belőlük önállósult egységek magatartásmintáit négy csoportba rendeztük, sodródó-tehetetlen, konzervatív-tradicionális, a szervezeti, illetve a piaci alkalmazkodásra összpontosító cégeket különböztetve meg. Ezekbe a típusokba minden általunk vizsgált vállalat besorolható, de vannak átmeneti esetek, és az egyes csoportok közötti mozgás sem kivételes. Az orientációk önmagukban nem determinálják a cégek sorsának alakulását: minden típushoz rendelhetők sikerek és kudarcok.
Vállalati sikernek az átalakulás bizonytalanságokkal terhes, a gazdálkodás alapjait széles körben megrendítő éveiben a túlélést tekintjük, amelybe beletartozik a szervezet egységének, integritásának megőrzése és a „fenntartható működőképesség” A fogalom a „fenntartható növekedés” közismert kifejezésének analógiáját takarja
6. A fogalom a „fenntartható növekedés” közismert kifejezésének analógiáját takarja.
6
.
Az integritás nyilvánvalóan mást jelent a korábbi nagyvállalat és a hozzá tartozó gyárak szemszögéből: az utóbbiaknak éppen a régi keretek szétesése, a szervezeti önállóság megteremtése a kedvező fordulat. A definíció másik eleme, a működőképesség nem feltétlenül jelent növekedést vagy a vállalati mérlegben kimutatott nyereséget. Felfogásunk szerint az összeszűkült, vagyonában és létszámában megfogyatkozott cég sem sikertelen, ha ezen az áron hatékonyan termel. A „fenntarthatóság” azonban viszonylag stabil feltételekre – az erőforrások és piacok minimális szintjének hosszabb távú elérhetőségére – utal, azaz bekapcsolja az idő dimenzióját. Ez az átalakulás hektikus változásai közepette különösen fontos: a sikerek, bármiből származzanak is, gyorsan átmenetinek bizonyulhatnak.
Az így értelmezett siker elérésére többféle út kínálkozott. A túlélési stratégia lehetett „csodavárás”, az állami támogatás megszerzése, a szervezeti vagy tulajdonosi átalakítás – vagy éppen ezek különböző arányú vegyítése is. Éppen ez az alapja az egyes típusok elkülönítésének.
A sodródó-tehetetlen cégek
A sodródó, tehetetlen vállalatok vezetőinek kiindulópontja szerint „a hatalom elfordult a cégtől..., a nagyvállalat a kormányzat számára érdektelenné vált” (Révész, 1995). Ez az attitűd a fennmaradt nagy szervezeteknél is előbukkant (Ikarus, az 1990-es évek elején a Richter Gedeon Gyógyszergyár és a Gördülőcsapágy Művek), de még szélesebb körben jellemző az önállósult kisebb egységekre, amelyek védtelennek és gyámoltalannak érezték magukat. Gyenge helyzetük okát a korábbi gazdálkodási rendszerben, közelebbről a nagyvállalaton belül elfoglalt helyükben látták. „Úgy dobtak ki bennünket az utcára, mint egy csecsemőt” – mondta egy kis vidéki utódvállalat igazgatója arra utalva, hogy a gyárak vezetése és apparátusa tapasztalatlan volt a marketingmunkában, az ajánlatok elkészítésében, az árak kalkulációjában (Voszka, 1996).
Ezek a vállalatok nem változtak, miközben megváltozott körülöttük a világ. Nem változtak – hanem várakoztak. Jellemző, hogy több beszélgetésben, egymásra rímelve felbukkant a „csodavárás” kifejezés. Aki a csodában bízik, az nem tesz a maga erejéből sokat. Nem véletlen, hogy a cégeknek ezt a típusát a tehetetlenség, a döntésképtelenség jellemzi – a kisebbeket és a nagyobbakat egyaránt.
A sodródás legfontosabb jele, hogy e vállalatok vezetői nem tudták rászánni magukat a szükséges radikális lépésekre, elbocsátásokra, a termelési szerkezet átalakítására, egyes részlegeik leépítésére. Ez többnyire akkor fordult elő, amikor a cég vezetése régóta nem változott, a korábban érvényes minták szerint szocializálódott, az iparághoz és a dolgozókhoz fűződő személyes elkötelezettsége is akadályozta a gyökeres változásokat.
A tehetetlenség és döntésképtelenség azért nem végletes. A sodródó vállalatok is elindultak a létszám és a kapacitások szűkítésének útján – csak másoknál sokkal lassabban. Próbálkoztak ingatlanok eladásával – de csak módjával, mert ezt a vállalati vezetők sok helyütt az állami vagyon felélésének tartották. Megkísérelték a termelési szerkezet átalakítását, új piacok feltárását – ám ezek a lépések bizonytalanok voltak, semmiképpen sem nevezhetők offenzívnek.
Többen folytatták a termelést – raktárra. Erre a típusra nem annyira a termékskála szűkítése, mint inkább a külső kooperáció visszafogása, azaz a munkák gyáron belüli elvégzése jellemező. Eközben a korábbi késztermékgyártás helyett sokan bedolgozói szerepkörbe léptek vissza, veszteséges nyugati exportot is elvállaltak. A stratégia minden elemét a munkahelyek megtartásának erős szándéka motiválta.
A sodródás sok helyütt évekig – a cég tönkremeneteléig – tartott. Mások viszont, ha még tehették, később más pályára fordultak a belső elégedetlenség feltörése, vezetőváltás vagy új lehetőségek felbukkanása nyomán. A kudarc ebben a típusban a leggyakoribb. A siker az időleges túlélés addig, amíg egy másik típusba léptek át, amíg a csoda a külső befektető vagy még inkább az állami segítség képében bekövetkezett.
Konzervatív magatartás – piaci elemekkel tarkítva
A sodródó, tehetetlen vállalatok csoportját csak egy lépés választja el a konzervatív-tradicionális cégektől, leginkább az, hogy az előbbiek tétovaságuk miatt mind a piaci alkalmazkodásban, mind az állami segítség megszerzésében gyengének bizonyultak. Ezzel szemben a tradicionális cégek kifejezetten a kormányzat felé fordultak, továbbra is ettől várva működőképességük fenntartását.
Csak ebben a vállalati körben hallottuk a nosztalgia nyílt vállalását, a régi „rend” dicséretét a szó mindkét értelmében: a tervgazdaság idején a felső szintű előírások mindenkinek biztonságot teremtettek. Ez a nyíltság azonban ritkaságnak számít. A vállalati vezetők, legalábbis a verbális közlések szintjén, hamar elsajátították a piacgazdaság szabályait. Keresletre, minőségre, likviditásra hivatkoztak akkor is, amikor állami mentőöv után kapaszkodtak.
A konzervatív vállalatok egyik alcsoportja több-kevesebb központi támogatással hosszú évekig vegetált. Közülük sokan a 49-ek között eleve a kisebbek közé tartoztak, vagy egy nagyobb egységből önállósodtak, és 1993–94-ben bekerültek az adóskonszolidáció különböző köreibe. Az állami vagyonkezelők – fő tulajdonosaik – azonban maguk is hozzájárultak a mélyreható változások elhúzódásához. Megvették ugyan a hitelezőktől a cégek adósságait, de a további döntéseket sokáig halogatták: évekig sem elengedésre, sem formális átütemezésre nem került sor (Kistext, Masterfil, Tisza Cipőgyár, Elegant Május 1. Ruhagyár, a Csepel Művek több utódvállalata és privatizációjáig a Viscosa).
Ezek a cégek az állami segítség hátterével a sodródó típusnál nagyobb mértékben alkalmazták az összeszűkülés költség- és létszámcsökkentő módszereit. Sokan árulták ingatlanaikat, sőt egyes részlegeiket is – nem mindig sikerrel. Mások ezzel párhuzamosan vagy ehelyett a piacok méretét próbálták kitágítani, gyakran bérmunkával vagy a veszteséges export fenntartásával. A szervezeti felépítést a kft.-alapítások elutasítása, a belső döntési rendszer erős központosítása jellemzi.
A konszolidációs körökbe vonás, az adósságok végleges rendezésének hosszú halogatása, ugyanakkor a vegetáláshoz szükséges kis mértékű kedvezmények megadása a kisebbek mellett „igazi nagyoknál” is előfordult. A támogatások egy része egyedi kormányzati döntés volt, például a borsodi vaskohászat veszteségeinek folyamatos finanszírozása vagy a szén árának és mennyiségének rögzítése állami közreműködéssel, majd a bányák összevonása az erőművekkel. 1992-től azonban intézményes formák is megjelentek. A hitelkonszolidációt a „piszkos tizenhármak” megkülönböztetett kezelése követte. A 13 cég kettő kivételével a kiemeltek köréből került ki. A több tízmilliárdos kedvezmények között szerepelt az adósságok, vám- és adótartozások átütemezése és elengedése, állami hitelgarancia, a privatizációs bevételek visszaforgatása. Az érintett nagyvállalatok közül 1996 elején is többségi állami tulajdonban lévő „konzervatívak” csoportjába sorolhatjuk a Taurust, a Gördülőcsapágy Műveket, a Hungalut, a BHG-t.
E cégekre még kevésbé jellemző a belső szerkezetátalakítás, mint kisebb társaikra. A szervezeti felépítést viszont a csoport több tagja is megváltoztatta: társaságokat alapítottak vagy egyenesen társaságok halmazára bomlottak. Erre azonban későn, az 1990-es években került sor, s nem annyira saját kezdeményezéssel, mint állami döntéssel. Néhányan közülük ennek ellenére megőrizték szervezeti integritásukat, másutt azonban (BHG, Masterfil, Hungalu) az ÁPV Rt. végül is 1995–96-ban részenként adta el őket az állami támogatások további folyósítása helyett.
A tradicionális nagyvállalatok másik csoportja nemcsak az állami pénzek megszerzésében bizonyult sikeresnek, hanem a mentőövbe kapaszkodva, de maga is tevékenyen közreműködve talpra állt. A sikertörténetek közé tartozik a Tiszai Vegyi Kombinát, a Borsodchem, a Taurus és a Rába – amelyek többségi részesedése 1996–97-ben magánkézbe került. A korábbi többmilliárdos veszteségek mindenhol nyereségbe fordultak.
A központi kedvezmények természetesen közvetlenül befolyásolják a mérlegben kimutatott eredményt – hiszen például a tartozások elengedése vagy akárcsak a törlesztés felfüggesztése jelentősen csökkenti a folyó költségeket. A „fenntartható működőképességhez” azonban más feltételek is szükségesek: ezeknél a cégeknél a szerkezeti változás is elindult. A Borsodchem menedzsmentje például a kulcsüzletágakra összpontosítva szűkítette a termékstruktúrát, egyszerűsítette a belső szervezetet, eladta vagy megszüntette a korábban általa alapított társaságok jelentős részét, radikálisan csökkentve ezzel a költségeket.
Az állami válságkezelés „sikervállalatai”, mint az előbbi eset is utal rá, esetenként többféle stratégiát is alkalmaztak, s így túllépve a tradicionális vállalatok típusán többen közülük átmenetet jelentenek a piaci és szervezeti innovációt alkalmazó cégek csoportjához.
A szervezeti innováció sikeres és sikertelen esetei
Szervezeti innovációnak a „spontán privatizáció” jellegzetes alaptípusát, a nagy cégek társaságok halmazára bomlását tekintjük.
7. Így a fogalom lényegesen szűkebb, mint ahogy azt Laki Mihály (1994) más összefüggésben, de szintén a „szervezeti innováció” kifejezést használva körvonalazta, beleértve a társaságalapítás és a privatizáció egészét.
7
Igy a fogalom lényegesen szűkebb, mint ahogy azt Laki Mihály (1994) más összefüggésben, de szintén a „szervezeti innováció” kifejezést használva körvonalazta, beleértve a társaságalapítás és a privatizáció egészét. A kiemeltek körében végzett vizsgálatok is megerősítik azt a megállapítást
8. Móra (1991), Voszka (1998)
8
Móra (1991), Voszka (1998), hogy a „spontán privatizációnak” ez a formája a szó szűk értelmében általában – a vegyes vállalatok létrehozásától eltekintve – nem jelentett magánkézbe adást. A gyárakból részlegekből alakult rt.-k és kft.-k többségének főtulajdonosa első lépésben mindig a továbbra is állami cégként működő vállalati központ lett. Ugyankkor ez a lépés távolított a nagyvállalati lét hagyományos felfogásától – ezért nevezzük innovációnak –, elsősorban azzal, hogy önálló, az államtól független megoldást keresett a válsághelyzet megszüntetésére, és újraértelmezte a nagy szervezeten belüli kapcsolatokat is. Mivel a cél a túlélés volt, beleértve az egységes szervezeti keretek megtartását, a siker a kezdeményező nagyvállalati menedzsment szemszögéből nézve a cégcsoport egységének fennmaradásán mérhető.
Az átalakulás rövid távon hozott eredményeket: lélegzetvételnyi haladékhoz juttatta a cégeket, esélyt adott új stratégiák kialalakítására – a kormányzat közreműködése nélkül. A nagy szervezetek azonban csak kivételesen tudták valóra váltani ezeket az esélyeket likviditási helyzetük, a befektetői szándékok, esetenként pedig adminisztratív központi beavatkozás miatt. A nagyvállalati vezetők eredeti terve, a túlélés és a szervezetcsoport integritásának fenntartása az esetek többségében nem valósult meg. Mint láttuk, az 1990 előtt átalakult, kiemelt cégek többsége megszűnt.
Nagyvállalati szemszögből, utólagosan azt mondhatjuk tehát, hogy az 1980-as évek végén a társaságok halmazára bomlással azok jártak rosszul, akik a leggyorsabban reagáltak a helyzet változására: az eminensek végül is elbuktak. A kudarc jelenthette az adott tevékenység teljes felszámolódását, de gyakrabban az utódtársaságoknak legalább egy része tovább élt kis vagy közepes vállalatként, beilleszkedve a sodródó-tehetetlen, esetleg a konzervatív, ritkábban a piaci innovatív cégek közé. A kisebb részvénytársaságok önállósodását-túlélését az érintettek, valamint általánosabban a szervezeti decentralizáció, a piaci szereplők számának növekedése szempontjából tekinthetjük sikernek, a teljes megszűnés azonban mindenképpen kudarc.
A részekre esés vagy a teljes eltűnés több tényező egymásra torlódásából következett. A korai társaságok halmazára bomlást a szervezetileg kevéssé integrált, gyenge piaci és likviditási helyzetben lévő cégek választották. A módszer önmagában nem volt alkalmas a nehézségek feloldására: nagyléptékű, valóságos privatizáció hiányában nem szüntette meg az adósságokat és a tőkehiányt, nem hozott új piacokat. Az átalakulás e típusának néhány vonása – a hitelképesség gyengülése, a terhek szétterítése, az adók beépítése az árakba – inkább még rontott is a helyzeten. Az érintettek éveken keresztül a szervezeti-tulajdonosi átalakulásra összpontosították erejüket, más szerkezetátalakító lépések háttérbe szorultak. A főtulajdonos nagyvállalati központok fokozatosan rákényszerültek arra, hogy többségi pakettjüktől adósság-részvény csere vagy eladás révén – esetleg a felszámolások során – megváljanak. Hangsúlyozni kell azt is, hogy a kormányzat ebben a körben nyújtotta a legkevesebb közvetlen segítséget, sőt aktív beavatkozásaival sokszor egyenesen akadályozta a vállalatcsoportok fennmaradását. Ennek oka a szervezeti decentralizáció elvi pártolásán túl az lehetett, hogy a szóban forgó cégek érdekérvényesítő képessége eleve gyenge volt – hiszen többek között ezért választották az államtól menekülés önálló útját –, a szétesés pedig tovább erodálta az alkupozíció korábbi alapjait. Vagyis nem önmagában a társaságok halmazára bomlás vezetett a nagy cég megszűnéséhez, nem egyszerűen elhibázott stratégiáról volt szó, hanem a vállalat alapadottságai és a környezet változásai miatt ez az eljárás nem tudott segíteni a bajokon.
E típuson belül is voltak azonban néhányan, akik jól vették az akadályt: a társaságok halmazára bomlás ellenére megőrizték szervezeti-tulajdonosi egységüket, a piacon és/vagy az állami támogatások körében, esetleg mindkét terepen ügyesen lavíroztak.
A Medicor egyben tartásának alapját a holdingközpont egyben privatizálása teremtette meg egy sajátos – máshol nem alkalmazott – pénzügyi innovációval. A korábbi vállalati központ mellett létrehoztak egy valóságos holdingot is, amely először nagybankok, majd fokozatosan a vállalatcsoport belső szervezeteinek és az általuk létrehozott alapítványnak a többségi tulajdonába került. A holding megvásárolta a társaságok részvényeit, és ebből az állami vállalat kifizette a Medicor összes adósságát. A szervezeti átalakulást belső reorganizáció is követte, amelynek nyomán a a létszám radikálisan csökkent, a tevékenység súlypontjává az alacsony hozzáadott értékű, de magas termelékenységű összeszerelés vált. A piaci megkapaszkodás egyik kulcspontja a keleti piacok megtartása volt egy sokak által hiába próbált módszerrel, a barterrel. Ebben szövetségesük a Dunaferr, amely nyersanyagot hoz be, a Medicor orvosi műszereket exportál, s a két magyar vállalat számol el egymással, forintban.
A sikertörténetek másik példája éppen a vasmű, amelynek három sajátos vonása az átalakulás fokozatossága, a belső kohézió erősítésének speciális módszere és a nagy állami támogatás. A vállalat már az 1980-as évek végén megkezdte a társaságok alapítását, de óvatosan lépegetett előre. Mások rossz tapasztalataiból is okult, amikor az átalakítást a periférián kezdte: a nagy termelési alapvertikumot sokáig érintetlenül hagyták. A központ menedzsmentje pontosan megfogalmazta a vállalatcsoport belső működésének alapelveit is: a társaságok szabályozott és ellenőrzött tevékenysége, koordinált fejlesztési és piaci politika, szigorú pénzügyi irányítás, informatikai eszközökkel is megalapozott integráció. Mindehhez többmilliárdos állami segítség – adósságok elengedése és átütemezés – járult. Az e körben szokatlan megoldást indokolhatta a válság későbbi jelentkezése – az 1990-es évek elejére már kialakultak a kormányzati támogatás intézményes formái –, továbbá a tevékenység stratégiai jellegéből adódó és az iparág másik két nagyvállalatának felbomlásával csak tovább erősített alkupozíció. A céget 1996-ban a vállalat vezetői által alapított kis társaság vagyonkezelésbe vette az ÁPV Rt.-től.
A korán társaságok halmazára bomlott, de nagyvállalatként fennmaradt kivételek közé tartozik a Videoton is. Itt a sajátos vonás az egyben eladás felszámolási eljáráson keresztül, ami megszabadította a céget az adósságoktól, és a régi vezetők távozásával az elmérgesedett konfliktusoktól is. A főtulajdonos a Magyar Hitelbank lett, amely azonban átadta a menedzsmentjogokat a kisebbségi részvényeket birtokló – majd 1996-ban többségi tulajdont szerző – magánszemélyeknek. A kívüről jött csapat kemény kézzel látott neki az átalakításnak, összpontosította a döntéseket és a tevékenységek jelentős részét, leegyszerűsítve a burjánzó szervezeti egységeket. Piaci innovációnak is tekinthetjük, hogy a saját márkanéven megjelenő termékek gyártása mellett egyre nagyobb szerepet kapott az alvállalkozói tevékenység és az ipari park: a kiürített épületeket a külföldi partnerek igényei szerint – sokszor az átlaluk nyújtott hitelgarancia segítségével –, felújították, bérbe adják, és infrastrukturális szolgáltatást nyújtanak az üzemeltetéshez.
A három eset közös tanulsága az, hogy a szervezeti innovációt alkalmazó cégeknek ezen a lépésen kívül szüksége volt még egy „nagy ötletre” és/vagy külső segítségre ahhoz, hogy nagyvállalatként fennmaradhassanak. A siker egyik alapfeltétele a korábbi adósságok eltüntetése – ennek módja lehet a friss tőke bevonása, az államiadósság-elengedés vagy a felszámolás. A másik alapfeltétel a régi piacok megtartása vagy újak megszerzése, amihez nem kevés találékonyságra és kemény munkára volt szükség. Talán nem véletlen az sem, hogy a sikertörténetek mindegyikében a menedzseri tulajdon valamilyen formájával találkoztunk: „öntulajdonlás” egy alapítványon kereszül a Medicornál, a részvényesi és operatív irányító szerep azonosulása a Videotonnál, a tulajdonosi jogok nagy részének megszerzése a Dunaferrnél.
Piaci alkalmazkodás – új tulajdonosokkal
A Videoton esete hidat ver a vállalatoknak ahhoz a típusához, amelyeknél ugyancsak külső tulajdonosok jelentek meg. Az egyben tartott nagy cégeknél ez döntően, de nem kizárólag külföldieket jelent. A piaci alkalmazkodáshoz nem kellenek feltétlenül olyan „nagy ötletetek”, mint amilyeneket az előző példákban láttunk. A vállalati magatartásminták negyedik típusába azokat a cégeket soroltuk, ahol a belső szerkezetátalakítás nem kapcsolódott össze sem társaságok halmazára bomlással, sem nyílt állami kedvezményekkel.
Mint mindegyik csoportban, itt találkozunk sikerekkel és kudarcokkal, bár ebben a körben a biztosabb alapok miatt inkább az előbbi dominál. Egyes cégeknél a menedzsment már a magántulajdonos megjelenése előtt elindította a belső változásokat – ilyenkor a befektető már eleve jó céget vett. Másutt viszont csak az új részvényes állította más pályára a gyengélkedőket.
A sikeres piaci alkalmazkodás az érintett cégek többségében egymáshoz nagyon hasonló lépéseket jelentett. Ennek legfontosabb elemei a belső irányítási-vezetési és érdekeltségi rendszer átalakítása, a termelőszervezet karcsúsítása, a beruházások, valamint a termelési és piacszerkezet átalakítása.
Az első széles körben bevezetett változtatás a kemény tulajdonosi kontroll alkalmazása a menedzsment fölött, részletes – akár napi – beszámolók megkövetelésével vagy személyes jelenléttel, ami sokszor a külföldi tulajdonos megbízottjainak Magyarországra telepítését, külföldi, de gyakran magyar származású – vezetők kinevezését jelentette. Általános törekvésnek látszik az egész belső irányítás központosítása. Az új tulajdonosok értetlenül nézték a magyar gazdaságban megszokott vállalaton belüli önállóság vagy nyereségérdekeltség rendszerét. Felfogásuk szerint a részlegeket, divíziókat nem a profit növelésére kell ösztönözni – hiszen erre nincs közvetlen befolyásuk –, hanem a költségek csökkentésére. A központosítás egyik fontos eszköze a nyugati értelemben vett kontrolling, a pénzügyi folyamatok részletes és naprakész nyilvántartásának bevezetése volt.
A privatizált vállalatok egy része multinacionális cégekbe tagozódott – ami azonban nem tűnt feltétlenül ismeretlennek számukra. Ha a befektető cég vezetőinek mentalitása, az egész irányítás stílusa erősen hierarchikus és bürokratikus – hasonlít a korábbi tervhivatali irányításhoz, mint ahogy ezt egyik beszélgetőpartnerünk megfogalmazta –, akkor ennek megfelelően hasonló módszereket lehet és kell alkalmazni velük kapcsolatban. Folyamatos a harc a döntési lehetőségek formális vagy informális kiterjesztéséért, a felelősség áthárításáért.
Az irányítás módosításai mellett általánosan jellemző a termelő szervezetek „karcsúsítása”. Az új tulajdonosok leválasztották azokat a tevékenységeket, eladták vagy bezárták azokat a gyárakat, részlegeket, amelyek nem tartoztak szorosan a vertikumhoz, vagy veszteségesek voltak. A tevékenységek leépítése sokszor radikális létszámcsökkentéssel járt, mint a Tungsram vagy a Telefongyár esetében. Előfordult, hogy a tulajdonos átképzéssel, tanácsadással, elhelyezkedési programok kidolgozásával próbált enyhíteni a feszültségeken. Máshol viszont, ha a piacok stabilak voltak, vagy ha a befektető már a belső átrendezések után, esetleg először csak kisebbségi tulajdonosként lépett be a céghez, lassúbb és kisebb volt a leépítés (Chinoin, Kábel Művek).
Az új részvényesek megjelenése általában javította a finanszírozási helyzetet. Önmagában a tulajdonosváltás is pótlólagos forrásokat hozott, ha az állami vagyonkezelők nem vonták el a cégtől a vevő által befizetett összeget, vagy a tőkeemeléses privatizáció más – például tőzsdei – formája valósult meg. A friss tőkét sokszor a tartozások törlesztésére, a forgóeszközhitelek kiváltására, majd fejlesztésekre s ennek nyomán a termelési szerkezet átalakítására fordították. Általában változtak az értékesítési irányok, nőtt az export aránya. Ez esetenként, főként kisebb cégeknél alkatrészek szállítását jelentette, vagy bérmunka-konstrukciót takart, másutt a külföldről behozott részegységek összeszerelését. Sok nagy cégnél nem igazolódtak viszont a kezdeti félelmek a kutatás-fejlesztés leépítésével kapcsolatban. A magyar fejlesztők jól képzettek, bérköltségük töredéke angliai vagy amerikai kollégáikénak, ezért a tevékenység egy részét inkább ide összpontosították (General Electric, gyógyszeripar).
A külföldi, de általában véve az új tulajdonosok szerkezetátalakító tevékenységét több tényező is megkönnyítette. Természetesen szerepet játszottak a legtöbbször emlegetett szempontok: a befektetők tőkeereje, szervezettsége, technikai színvonala, piaci pozíciója. Ha lehetőségeiket a magyar vállalati törekvések 1980-as évek végén jellemző feltételeihez viszonyítjuk, még két fontos elemet érdemes kiemelni. Egyrészt az 1990-es évekre lényegesen átalakultak a gazdasági és társadalmi körülmények: kínálati piac jött létre, javultak a beszerzési lehetőségek, ami megkönnyítette a nagyvállalatokon belüli „kényszervertikumok” leépítését, a szociális létesítmények eladásáért már nem köveztek meg senkit, a munkanélküliség tabujának megszűnte után el lehetett bocsátani a feleslegessé vált dolgozókat. Másrészt ezekben az esetekben is segített, hogy a részvényesek kívülről jöttek, régi kapcsolatok, elkötelezettségek nélkül.
Az új tulajdonosok szerepéhez és magatartásához feltétlenül hozzá kell tenni az árnyoldalakat is. A külföldi érdeklődők közül sokan komolytalannak, sőt szélhámosnak bizonyultak. Ezeknek csak egy részét sikerült időben kiszűrni. Sok multinacionális cégbe integrált vállalat az első években jelentős veszteségeket mutatott ki (Tungsram, Ganz Hunslet, Telefongyár, Ganz Ansaldo, ABB Láng). Ezt a részvényesek a kezdeti nagy beruházásoknak, az átállás nehézségeinek tulajdonították, és általában természetesnek tekintették. Több helyütt felmerült azonban az a gyanú, hogy a külföldiek szándékosan hozták ilyen helyzetbe magyarországi vállalkozásaikat, hogy különféle célok érdekében nyomást gyakoroljanak a kormányra, növeljék tulajdonhányadukat – vagy egyszerűen kiszivattyúzzák a jövedelmet. A fő módszer a költségek manipulálása, a vevői-beszállítói árak megfelelő kialakítása. A tőkekivonás radikális módja, tönkrement cégek hátrahagyása azonban a nagyvállalati körben alig fordult elő.
A piaci sikerekhez a belső átalakításokon és fejlesztéseken kívül a lobbizás is hozzájárult. Megkülönböztetett bánásmódot nemcsak a régi szocialista nagyvállalatok és a tradicionális típusba sorolt utódaik igényeltek, hanem a külföldi és magyar magántulajdonosok is.
A követelések középpontjában az értékesítési lehetőségek tágítása áll, amibe beletartozik a központi vagy költségvetésből, esetleg a társadalombiztosítás kasszájából finanszírozott állami megrendelés, a belföldi beszállítási részarány kikötése a privatizációs szerződésekben, a vámvédelem, az import korlátozása, az export támogatása, sokszor az „iparpolitika” igényének álruhába öltöztetve. Ez arra utal, hogy a lobbyharcok színtere a terv- és a szabályozó alku után sok cég számára áttevődött a piacalkura, amelyben a jövedelmet már nem a folyó termelés támogatása, hanem általában az eladások növelésének lehetősége szabja meg. A piacalku természetesen nem azonos a piaci alkuval, hiszen nem két azonos pozícióban lévő cég áll szemben egymással, hanem az állami bürokrácia és a gazdálkodó egységek. Az utóbbiak jelentős része most már nem magyar nagyvállalat, hanem a multinacionális cégekbe betagozódott, az ő alkuerejükkel megtámogatott cég.
A módszerek többsége a korábbi tradíciókhoz nyúlik vissza. Ezek közé tartozik politikusok, kormánytagok meghívása gyáravatásokra, konferenciákra, vagy akár kihelyezett kormányülésekre. Fontos kapcsolatteremtő fórumoknak, befolyásoló szervezeteknek tekintették a cégek a különböző egyesületeket, kamarákat, szövetségeket. Az érdekérvényesítésben sokszor jelentős szerepet játszottak az országgyűlési képviselők is. Azt azonban szinte mindegyik megkérdezett tagadta, hogy egy-egy párthoz komolyabb kapcsolat fűzné. A kormányváltások, vagy legalábbis ennek négyévente ismétlődő esélye arra inti a vállalati vezetőket, hogy ne kötelezzék el magukat egy-egy politikai irányzat mellett, hanem próbáljanak meg semlegesek maradni. Beszélgetőpartnereink szerint a kijárásokban nem annyira a politikai nézetazonosság, mint inkább a régi személyes kapcsolatok fontosak, de ezek nehezen szétbogozható szálak.
A lobbizás sokszor, mint korábban is, nemzetközi színtéren folyik, csak most más égtájak váltak fontossá. A magas szintű politikai találkozásokon általában gazdasági kérdésekről is szó esik, gyakran konkrét cégeket, üzleteket is a magyar kormány figyelmébe ajánlanak külföldi államfők, kancellárok, miniszterelnökök. S ezt tesszük mi is.
A gazdaság egészének működése szempontjából a perdöntő kérdés az, hogy mennyire eredményes a lobbizás. Az érintettek természetesen panaszkodnak. Míg ma már a kérések tényét és tartalmát célszerűnek látszik nyilvánosságra hozni, az eredményekkel nem illik dicsekedni, mert ez csak a konkurencia haragját és ellenlépéseit váltaná ki. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az egyéni vagy csoportos érdekérvényesítés időnként és helyenként ne járna eredménnyel. A sikeres lobbizás valószínűleg szerepet játszott a különböző export- és importszabályok kialakításában (például az acélipari kvóták alkalmazása, a színes televízió behozatalának korlátozása vagy a kiemelt körön kívül a nevezetes Ford Tranzit-ügy), a vegyes vállalatoknak juttatott nem normatív kedvezményekben, az állami megrendelések „kiéneklésében” – gondoljunk csak a nagy port kavart Matáv-tenderekre.
Ez azt is jelenti, hogy állami kedvezményeket osztó és piacteremtő szerepe nem szűnt meg. Kétségtelen azonban, hogy a megkülönböztetett kezelések nem álltak össze egységes rendszerré, és ezen a terepen ma még a legerősebb alkuerővel rendelkező cégek sem számíthatnak biztos eredményre. A gazdálkodás szférájában is vannak, akik nyíltan az állam és a vállalatok kapcsolatainak erősítését szorgalmazzák, mondván, hogy nem a politika és a gazdaság szétválasztására kellene törekedni, hanem a befolyásolás irányának megváltoztatására: a gazdasági érdekcsoportoknak kellene irányítania a politikát.
A kormányzat e kérdéssel kapcsolatban az 1990-es években mindvégig kétlelkű volt. Az éppem hatalmon lévő pártok váltakozása ebben keveset számított – legfeljebb a mértékek, a módszerek és a rekrutációs körök módosultak. A vállalatok és vezetőik számára ez fenntartja a siker esélyét, folyamatosan táplálva az érdekérvényesítés meg-megújuló kísérleteit.
A vállalati magatartást befolyásoló tényezők
A vállalati magatartásmintákat áttekintve megállapíthatjuk, hogy a szerkezeti változások a nagyvállalatok és utódaik körében is megindultak – bár korántsem azonos intenzitással. A változások hátterében az egyik oldalon az adottságok, a másikon a kényszerítő erők álltak.
Az adottságok közül differenciáló tényezőként fontosnak látszik a tevékenység jellege. A sodródó és a konzervatív típusban felülreprezentáltak az alapanyaggyártáshoz közel álló, valamint a könnyű- és élelmiszer-ipari cégek, de mindkét ágazatban találunk innovatív vállalatokat is. Még kevésbé egyértelmű a méret hatása. Nem állítható, hogy a kisebb cégek feltétlenül sikeresebbek a piaci alkalmazkodásban: sokan közülük a tehetetlen vagy a tradicionális magatartásmintát követték, míg a nagyvállalati kereteket őrzők csoportjában sokszor jelentősek voltak a szerkezeti átalakulások. Ennek egyik oka az lehet, hogy a „kemény” mutatók hatását keresztezik a olyan „puha”, nem számszerűsíthető jellemzők, mint a vállalati hagyomány és a vezetők kreativitása, felkészültsége.
A kényszerítő erők közül elsőként az állami magatartás változását, a támogatások csökkentését említhetjük – ami azonban nem minden vállalatra érvényesült egységesen, így maga is differenciálta a cégeket. A második elem az új (elsősorban, de nem kizárólag külföldi) tulajdonosok megjelenése. A tulajdon – csakúgy, mint a szervezeti forma, a társasággá alakulás vagy az egyes részlegek önállósítása – önmagában nem biztosítéka a sikeres alkalmazkodásnak: a változások az állami tulajdonban lévő cégeknél is sokszor megindultak, míg a magánkézbe került vállalkozások egy része tönkrement.
A legfontosabb kényszerítő elem azonban kétségtelenül a verseny. A vállalatok piaci pozíciójában a legfontosabb változást az 1980-as évek vége óta a kínálati helyzet kialakulása jelentette. Ennek alapja a behozatal liberalizálása, az egyre igényesebb, illetve szegényedő vevők forintjaiért folytatott harc. Ezenkívül szerepet játszott a piaci szereplők számának növekedése is, amelyet az új magánvállalkozások megjelenése mellett a korábbi nagyvállalatok kisebb egységre bomlása is táplált.
A horizontális felépítésű nagy szervezetek szétesése nyomán a verseny sokszor kiéleződött a korábbi társvállalatok között, főként a viszonylag homogén termékeket előállító ágazatokban, mint a beton-, cement- és papíriparban vagy egyes élelmiszer-ipari szakágazatokban. A nagy szervezetek bomlása felszínre hozta a „rejtett vertikumokat” is. A kiszolgáló-szolgáltató egységek önálló kft.-kbe szervezése és a csökkenő belső kereslet ezeken a részpiacokon ugrásszerűen növelte a kínálatot. A termelési szerkezet átalakítása miatt a konkurencia olyan cégek között is megjelent, amelyek korábban egymástól távol eső, nem helyettesítő gyártmányokat állítottak elő.
A verseny erősödésének általános tendenciája azonban nem mindenkit érintett azonos módon és mértékben. A korábbinál szűkebb körben ugyan, de fennmaradtak – esetleg átrendeződve új formát öltöttek – bizonyos szervezeti monopolhelyzetek, és megindult a piacok újrafelosztása is (vegyipar, kőolaj-finomítás, regionális értelemben az áram- és gázszolgáltatók). A megmaradó monopóliumok mellé újak is felsorakoztak, nemegyszer a versenytársak tönkremenetele révén. Az éles verseny ugyanis néhány ágazatban önmaga korlátait is felállította: sokasodtak a felszámolások, ami csökkentette a piaci szereplők számát – s ha valaki túlélte haldokló konkurenseinek utolsó rúgásait, szélsőséges esetben akár egyedül is maradhatott a piacon (például egyes textilipari és acélipari tevékenységekben, a szerszámgép- és cipőgyártásban vagy a nitrogén műtrágya előállításában).
Ennél biztosabb és perspektivikusabb helyzetet jelentenek az új integrációs körök csírái, amelyeknek máris több típusa körvonalazódott. Az első a multinacionális cégekbe beépült magyar vállalatok csoportja. A nagy külföldi cégek, miközben biztosították maguknak a jelenlétet a magyar piacon, technológiai-piaci-pénzügyi hátterükkel erősítették belföldi partnereiket, esetenként korábban önálló cégeket is egy egységbe szerveztek. A második forma a részleges reintegráció. Ilyenkor a befektetők egy-egy tröszt vagy nagyvállalat korábban önállóvá vált egységeit vonták ismét egységes irányítás alá (cementipar, húsipar, tejipar). Az integráció harmadik alaptípusa a fennmaradt nagyobb vállalatok terjeszkedése részben a vevői és eladói oldalra, részben pénzügyi befektetések formájában az alaptevékenységtől független területekre is (Mol, Dunaferr). Végül sok helyütt láthatók a növekedés leginkább megszokott módszerei: fejlesztések, beruházások, a piaci részesedés kiterjesztése.
A növekedési és integrációs tendenciák miatt a 49-ek egy részének felbomlása korántsem jelenti azt, hogy a „nagyvállalat” kategóriája kiüresedett volna. A régi kiemeltek egy része túlélte a változásokat, sőt megerősödött egy külföldi tulajdonos megjelenésével. A nagyvállalatiság előnyeit ma is sok vállalati vezető hangoztatja. A hagyományos érvek mellé – amelyek szerint a magyar nagyvállalatok nemzetközi méretekben kicsik, a kormányzathoz fűződő szoros kapcsolat megadja a befolyásolás lehetőségét – újak is felsorakoztak: a tőkeerő fontos a hitelképesség, a beszállítói tenderek elnyerése, a reklámok finanszírozása miatt is. A tőzsdén szereplő cégeknél pedig egyenesen létkérdés a nagyság és a folyamatos növekedés.
A nagy szervezetek és a méretekhez kapcsolódó értékek tehát nem tűntek el, sőt új alapokat találtak. S ezzel együtt fennmaradt a gazdaság működésének az a korábbi jellemzője is, hogy a nagyvállalatok szoros kapcsolatok fenntartására törekszenek az állammal mint tulajdonossal, megrendelővel és szabályozóval egyaránt. Az a helyzet azonban, amelyet egyik beszélgetőpartnerünk úgy fogalmazott meg, hogy az elmúlt évtizedekben a nagyvállalat maga volt a politika, megszűnt – legalábbis az 1980-as és 1990-es évek fordulóján. Elképzelhető viszont, hogy ez átmeneti állapotnak bizonyul, s nem kizárt a több érintett által nyíltan is szorgalmazott továbblépés a korporatív társadalmi szerveződés felé.
A NAGYVÁLLALATI SZERKEZET FELBOMLÁSA – FOLYTONOSSÁG ÉS KORLÁTOZOTTSÁG
A nagyvállalatok sorsának alakulása több ponton is kettősségeket mutat. A kiemelt vállalatok csoportja felbomlott, szétesett a csoport, és szétestek egyes cégek is.
A csoport bomlását mutatja, hogy a 49-ek életpályája az 1980-as és 1990-es években erősen differenciálódott, a megerősödéstől-növekedéstől a (fizikai) megsemmisülésig a teljes skálát lefedi. Vagyis a kiemeltek sorsa nem különbözik lényegesen (strukturálisan) a magyar ipar általános helyzetétől, amit a mérlegadatok elemzése is megerősít. Nem találtunk kizárólag erre a körre jellemző sajátosságokat sem az átalakulás, sem a tulajdonosváltás módjában. Van azonban különbség, de nem a módszerekben, hanem a mértékekben.
Egyfelől az 1980-as évek végén működésbe lépett a kiemeltség csapdája. Azok a vállalatok kerültek a legnagyobb bajba, amelyek korábban a leginkább kedvezményezett helyzetben voltak. Ez nem egyszerűen azt jelenti, hogy a piaci-fejlesztési-jövedelmezőségi szempontból jó pozícióban lévő cégek elkényelmesedtek – noha természetesen ezeket a szokásos érveket is fel lehet hozni –, hanem azt, hogy a tervgazdálkodás racionalitását követve, a megkülönböztetett helyzetükből eredő esélyeket kihasználva olyan piaci és fejlesztési stratégiát alkalmaztak, amely a változó feltételek között szükségképpen válságba sodorta őket. A korábbi monopolhelyzet és az ezzel járó ellátási felelősség, a nagy rubel-, és dollárexport, a sok hadiipari, infrastrukturális megrendelés – ami a kiemelés alapja, illetve önmagát beteljesítő próféciaként az eredménye is lett –, az átlagosnál több preferenciával, jobb fejlesztési lehetőséggel járt. Éppen ezért a nagyvállalatokat a piacszűkülés, az import felszabadítása, a támogatások visszafogása és az eladósodottság még inkább sújtotta, mint a többieket.
Másfelől viszont a kiemeltek élen jártak a különböző válságkezelési módszerek alkalmazásában időben (precedenseket teremtve) és valószínűleg az előfordulás gyakoriságában is. Ez igaz mind a társaságok halmazára bomlás módszerére, amelyet az 1980-as évek végén éppen ezek a cégek alkalmaztak először, mind pedig az 1990 után több hullámban indított kormányzati mentőakciókra, amelyeknek a 49-ek és utódaik is haszonélvezői voltak.
Ugyanakkor a kiemeltség, a nagyvállalatok stratégiai fontossága és politikai beágyazottsága nem tudta megakadályozni sem azt, hogy a vállalatcsoport egészének helyzete megrendüljön, sem azt, hogy egyes cégek elemeikre hulljanak vagy a szó fizikai értelmében is felszámolódjanak. A felbomlás másik jelentése ugyanis az, hogy az egyes nagy szervezetek is szétestek. A 49-ek között nincs egyetlen olyan cég sem, amely szervezetileg és tevékenységében érintetlenül vészelte volna át az elmúlt tíz évet. Sokakat a részlegek, gyárak leválasztása, eladása érintett, másoknak a piaca, létszáma, eszközértéke fogyott le, némelyikük pedig nyomtalanul eltűnt a magyar ipar palettájáról.
A kiemelt nagyvállalatok felbomlása mindkét szinten folytonos volt. Több szempont szerint is fokozatos, szerves átalakulásról van szó.
Először is a 49-ek körének széttöredezése már az 1980-as évek elején megkezdődött. A kormányzat már ekkor megszüntetett hat trösztöt és két nagyvállalatot, mások a cégen belüli gyárak vagy állami testületek kezdeményezésére leválások révén „karcsúsodtak”. Elkezdődött a leányvállalatok és kisebb vegyes vállalatok alapítása is. Később sokszor ezek az egységek alakultak társasággá.
Másodszor, nem volt törésszerű a gazdálkodási feltételek változása sem. Már az 1980-as évtized közepétől repedeztek a KGST-együttműködés hagyományos keretei, a rubelexport- szabályozás fokozatosan szigorodott, s más területeken is csökkenésnek indultak. Ebben az időben csökkentek más állami támogatások is, miközben újfajta elvonások léptek be, és emelkedtek az adómértékek. Az 1980-as évek második felében bevezetett szabályok alapján néhány nagyvállalat ellen csődeljárást indítottak, bár ez akkor még nem vezetett felszámoláshoz.
Mindennek nyomán a menedzserek egy része már 1989 előtt felismerte, hogy a gazdálkodás feltételei változásnak indulnak. A vállalati válságkezelés, köztük a szervezeti átalakulás módszerei és motivációi sem voltak vadonatújak.
A nagy cégek vezetői, akik korábban is a szervezet integritásának megtartásáért kűzdöttek, az 1980-as évek végének társaságok halmazára bomlásával sem akarták feladni a nagyvállalati létet. A vagyonkezelő holding – társaságok kombináció a tulajdonosi többség megtartásával nemcsak megőrizte, hanem – az adminisztratív keretek helyébe lépő piaci-részvényesi formában – meg is erősítette a korábbi vállalati központok tulajdonosi szerepét, és egyben védelmet adott a kormányzati adminisztratív leválasztásokkal szemben is. A másik oldalon a gyárak évtizedek óta harcoltak a nagyvállalati központokkal döntési hatáskörük kiterjesztéséért, szélsőséges esetben az önállósodásért. S a folytonosság sokszor itt is felbukkant: az önállóvá vált (társasággá alakult) gyárak nemegyszer tovább osztódtak, néha maguk is társaságok halmazává váltak vagy „kiüresedtek”.
A szerves fejlődésnek ezeket az elemeit figyelembe véve nem állíthatjuk, hogy a vállalati válságokat önmagában a politikai változás idézte volna elő, inkább azt mondhatjuk, hogy a politikai rendszer és ezen belül az állami szerepfelfogás módosulása csak felszínre hozta az ettől függetlenül kialakult gazdálkodási problémákat. A politikai átrendeződés nem oka a nagyvállalati kör nehézségeinek, csak katalizálója, illetve tetézője.
Miközben a szervezeti átalakulás folytonosságát hangsúlyozzuk, nem hagyhatjuk említés nélkül ennek korlátait sem.
A felbomlás virtuális maradt mindazokban az esetekben, amikor sok önálló jogi személyiséggel rendelkező szervezet jött létre, ezeknek főtulajdonosa azonban a korábbi nagyvállalati központ maradt. Ezt a jelenséget a decentralizáció paradoxonának is nevezetjük. Míg az 1970–80-as évek empirikus kutatásai azt bizonyították, hogy sok esetben a nagyvállalatok egysége virtuális – tehát valójában nem igazi, integrált nagy cégek, hanem csak kicsik széteső halmazai –, most ez a megállapítás az ellenkezőjébe fordul: a társaságok halmazára felbomlott nagy szervezetek egy része sokáig megőrizte a nagyvállalati jelleget.
Az eredetileg virtuálisnak induló felbomlás azonban több helyütt tényleges decentralizációba fordult. A folytonosság egy másik jelentése bukkan fel akkor, amikor a nagyvállalati központból alakult holding – kormányzati segítség hiányában részvényeladásokkal enyhítve a likviditási gondokat, esetleg a vagyon állami elvonása miatt – elvesztett tulajdonosi többségét, megszűnt, és társaságai különböző befektetők kezébe kerülve véglegesen önállósultak.
Mindent összevetve, a kiemeltek körének felbomlása nem jelenti azt, hogy a nagyvállalati szektor vagy a magyar gazdaság hagyományosan duális szerkezete megszűnt volna. Számos területen ma is nagy cégek dominálják az ipart, s köztük a „régi” nagyoknak a piac, a befektetők, az állam és a szerencse által válogatott része is jelen van az újak mellett. Az az állítás, hogy a 49-ek csoportja szétesett, nem mond többet, mint hogy a tervgazdaság kiemeltjeinek e körre korábban általánosan jellemző preferált helyzete megszűnt. Nem kizárt azonban, hogy az elmúlt években kialakult egy másik – a régi kiemeltekkel közös részhalmazt is tartalmazó – önmagában homogén csoport, amely ha részben más kritériumok szerint és más módszerekkel is, de a 49-ekkel összevethető pozícióba került. Az új kiemelés-kiemelkedés izgalmas kérdéseire csak a jövő adhat választ.
Hivatkozások
Auth Henrik–Krokos János (1989): Gyanús átalakulások, Figyelő, február 9.
Bokros Lajos–Tömpe István (1989): Egy társadalom védelmében, Figyelő, szeptember 21., 28. és október 5.
Csillag István (1988): Társasági tulajdon, a szocialista tulajdon újraértelmezése, In: Tulajdonreform, Pénzügykutató Rt.
Laki Mihály (1994): Vállalati viselkedés elhúzódó válság idején, In: Miért hagytuk, hogy így legyen, KJK-MTA Közgazdasági Intézet
Major Iván (1996): Az 1972-ben kiemelt 49 nagyvállalat életútja 1980 és 1993 között a mérlegadatok tükrében, Pénzügykutató Rt., kézirat
Matolcsy György (1988): Az állami vállalattól a társulásig, Valóság, 6. szám
Móra Mária (1990): Az állami vállalatok (ál)privatizációja, Gazdaságkutató Intézet Kiadványai, december
Révész Ildikó (1995): Esettanulmány az üvegiparról, kézirat, október
Szalai Erzsébet (1989): Gazdasági mechanizmus, reformtörekvések és nagyvállalati érdekek, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó
Voszka Éva (1996): Egy iparág eltűnése: Ganz Danubius Hajógyár, kézirat, február
Voszka Éva (1997): A dinoszauruszok esélyei, Pénzügykutató Rt.–Perfekt Kiadó
Voszka Éva (1998): Spontán privatizáció, Állami Privatizációs és Vagyonkezelő Rt.